壹、案件背景
一、企 业 名 称: AY股份有限公司
二、专 案 名 称: 战略数据成本管控
1、实施营销竞争力策略-精益成本管理(成本核算、分析、决策和控制)体系建立整合，生管控制与营销定价决策分析。
2、实现企业战略的落地工具--实施全面预算管理(产、销、人、发、财、年度经营规划、责任区)体系与经营标准的建立。
3、管理靠制度，制度靠表单，表单靠电脑--战略情报系统(企业信息化系统)建立与经营管理整合。
三、辅 导 期 间:自2013年5月1日起至2014年6月20日止
四、工 作 人 员: AY公司： 樊君、赵君及卢君
智腾企业管理咨询有限公司： 刘老师
五、案 由:
经委托智腾企业管理咨询有限公司刘老师财务竞争力项目辅导计划办理长期辅导工作。
贰、辅导前概况
一、精益成本管理
(1)现行作业与问题分析
目前成本的集结，是使用BOM作为计算制单原料耗用成本的依据，因此无法反应制单实际用料成本；而制单费用成本（如：人工、费用）是以经验来分摊，也无法依据生产实际状况进行摊提。领料单位未用制令工单来作业，再加上，成本集结的最小单元为移转单，但每日产生的笔数众多，使用一般EXCEL报表很难进行统计，使得制单成本计算更难落实。
二、实现企业战略的落地工具-实施全面预算管理与经营标准、一个团队梯队成本意识的建立。
(1)现行作业与问题分析尚未建立预算的编制及制度
（一）未做过系统性的全面预算，预算不是一个简单的计数方法，它是个过程，是上下磨合统一思想的过程。全面预算是以战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。
(二)未能明确区分各部门有关成本与费用等事宜，致其经营绩效无法明确显现。
(三)未设定年度经营目标及营运计划，以协助降低成本与提升利润。
(四)未能事先做好投资评估规划，致投资成效难以掌握。
三、战略情报系统(企业信息化系统)建立与经营管理整合
(1)现行作业与问题分析原有手工模式的弊端主要有：
（一）盘货费时费力，滞销品积压，畅销品不能及时供应，资金大量占据。
（二）往来账目不清，供应商过多，同一品牌的商品有时候竟然采购自多家供应商，采购成本较高。
（三）缺乏决策依据，公司每次进货时，都想知道哪个商品在哪个时间段排行第几？哪个商品好销？哪个商品滞销？但是若想知道这些很困难。
企业的具体问题
1. 报价繁琐，耗时多，且经常漏报、错报；
2. 订单经常无法及时交货；
3. 生产单要考虑的东西太多、太复杂；
4. 信息交流不畅，无法制订生产计划；
5. 订料不是太迟就是太早了；
6. 产能无法平衡，有时忙得要死，有时又开工不足；
7. 生产进度、产量统计、工时统计，难！
8. 库存量太大；急单太多；浪费太大；效率太低；经常欠数……
加强经营管理技巧
(一)缺乏中阶主管承上启下能力，无法落实经营理念。
(二)采开放式仓储管理，未订定存货管理办法，致使存货管理效能不彰。
(三)未建立应收账款账龄分析表，致产生呆账损失侵蚀利润。
叁、辅导计划
一、精益成本管理优化流程
建议推动实际成本的执行。引进ERP模块系统，经由现场管理系统得到各制单令、工站的实际人工时投入，并配合弹性的领发料管理办法（原料以制单为单元统计，人工时以制单+工序为单元来集结），真实反应制单耗用原料状况。
将订单、制单、移转单的信息串连。当订单经由LRP展算开立制单时，将订单单号带入制单内，而移转单也必须填入对应的制单号码，事后才能利用制单号码集结以追溯订单单号，完成订单的生产成本分析与检讨订单毛利状况。
而移转单内关于工时的集结，必要信息有：移转单号＋制单号＋工站＋机台工时＋人工时＋实际料品耗用状况；而生产制造费用的摊提标准：标准成本、该层人工＋费用或者实际工时、标准工时。
完成成本核算体系：1.原物料进耗存明细表2.在制品成本计算表3.直接材料耗用成本汇总表4.在制品产出存汇总表5.(半成品)制成品产出存汇总表6.制成品产销存成本分析表7.制成品产销存成本明细表8.产品销售损益分折表9.营业成本表。系统性的成本核算体系。
二、实现企业战略的落地工具-实施全面预算管理与经营标准、一个团队梯队成本意识的建立。
为什么叫全面预算
全面预算绝对不是财务部门一个部门的事情，也不是企业领导少数人的事情，必须要全体员工参与，全面预算是财务管理中很重要的一个方法。 全面预算涉及到企业生产经营全部内容，不仅仅是财务指标，要涉及到企业所有的相关指标，产量指标、技术指标、质量指标、安全指标，将来都在财务预算里涵盖。
预算管理达到的目标
1. 统一思想行动
2. 规范生产经营管理
3. 提高资金利用效果
4. 降低成本费用
5. 较好地应对市场变化
预算不是一个简单的计数方法，它是个过程，是上下磨合统一思想的过程。所以，西方的一些企业，做预算的周期都很长，年度预算一般每年10月份开始编制，早的八月份就开始编制。
预算的核心开源
业务部门：要想怎么挣钱，是在原有业务上想办法增加利润，还是开拓新的业务。
节流怎么把费用控制住
建立清晰量化的费用核算体系
关键点控制
历史数据的积累
对业务的深刻把握
实施全面预算管理体系
年度预算编制目录
1. 资产负债预算表2.预估损益预算表3.边际贡献损益表4.销货成本预算汇总表5.销货预算表6.生产预算表7.直接原料预算表8.直接人工预算表9.制造费用预算表(汇总)10.管理费用预算表(汇总)11.营业费用预算表(汇总)12.研发费用预算表(汇总)13.应收帐款收现预算表14.应付帐款付现预算表15.现金收支预算表16.汇总损益两平图17.现金流量表。
(一)预算作业程序
(二)预算作业进度
(三)次年度经营目标设定
(四)业务拓展计划编制
(五)预估损益表、资产负债表及现金流量表编制
(六)存货及采购计划编制
(七)各部门费用预算编制
一、 战略情报系统(企业信息化系统)建立与经营管理整合
上述瓶颈始终困扰着雄心壮志的益智维人，总经理更是上下求索，力求好的解决方法。在一次软件产品推进会上，总经理看到软件的介绍时，不禁眼前一亮，这不就是她苦苦寻找的解决方法吗？当机立断，总经理立刻购买并使用软件，感觉是一种前所未有的轻松。
为什么要上ERP？
1. 库存量太大；急单太多；浪费太大；效率太低；经常欠数……订单经常无法及时交货；
2. 信息交流不畅，无法制订生产计划；
3. 生产工单要考虑的东西太多、太复杂；
4. 产能无法平衡，有时忙得要死，有时又开工不足
5. 订料不是太迟就是太早了；
6. 生产进度、产量统计、工时统计，难！
软件为企业老板带来什么?
1. 由系统运作规范管理公司运作；
2. 随时可以由系统中的资料掌握公司的营运状况；
3. 建立公司的管理体系及运作规范，由系统管理公司运作；
4. 建立公司营运的数据库，累积公司的管理经验知识，不会因人员异动而流失；
5. 由系统信息的整合，可以提升公司的反应速度，不需由人力统计，可减少错误，节省人力；
6. 由系统提供的大量运算功能，可以加强公司的生产弹性，提高接单能力；
7. 系统可以整合各单位的资料，可以随时结算，了解公司目前营运成本；
8. 系统符合财税法规，可能达成内稽内控的目标；
9. 系统符合上市上柜的规范，可以协助公司上市上柜作业；
10.系统可以反映各项异常状况，且提供相关资料，方便解决问题；
11.系统可以提供电子签核及工作流程之功能，可达成无纸化目标；
12.系统可以远程联线操作查询，方便跨国管理，不受地区限制；
13.系统可以作资金的管理，提高资金运作的效益。
经营管理技术导入
(一)企业经营管理架构图
(二)企业经营管理要因分析
(三)问题改善建议
(四)问题改善追踪控制表
肆、执行效益
一、精益成本管理
协助建立成本系统
实现对企业成本的有效分析和控制管理，可达到降低成本、提高企业运营效率的目的，从而实现利润最大化。通过对多维度成本要素、实时成本的核算及标准成本体系的建立，实现为每一张生产订单分开核算制造费用成本、材料成本，进一步分析成本波动的动因，了解企业生产流程中存在的问题。
1. 正确的成本计算与定价策略得以在商场上胜出。
2. 如何成为抢单高手？(企业致胜的价格策略)同业激烈求售时，运用『边际贡献法』的营销策略争取业务。特别是ｅ世纪的企业经营型态，应该是「企业在消费者心中的市场占有率」才是企业决胜的关键。
3.成本管理
1)成本是决定营销焦点的重要因素。
2)订价、获利能力评估、以及比较分析。
3)可以知道哪个产品赚钱。
4)哪个产品亏钱。
5)那个订单是赚是赔利润有多少。
6)哪个客户、车间的价值贡献度最大。
7)哪个经理人是浑水摸鱼。
4.使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生。让每一名管理人员和每一名职工认识到成本控制的重要性，使成本控制成为员工自觉的行动，贯彻到企业经营的各个环节，在企业内部形成全面的、全员的成本控制系统。可使部门提升效率，减少推御责任的借口。
5.促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。引导管理者往前看，以拟定企业长期和短期的目标。
二、实现企业战略的落地工具-实施全面预算管理与经营标准、一个团队梯队成本意识的建立。
协助建立预算制度
(一)订定预算管理制度相关文件，使该公司推动预算管理制度时有所依据。
(二)确定各部门成本与费用科目，以协助公司订定年度目标、方针及各部门营运目标，俾利发挥公司整体营运绩效。
(三)协助建立投资计划效益评估，以避免不当之投资决策与损失。
1. 预算可以知道未来一年公司获利目标的确保，及一个团队梯队成本意识的建立，培养人才。
2. 使企业组织内从高层主管到基层管理人员能充分协调与沟通，同心协力执行每年的各项计划。
3. 管理者可将预算视为企业绩效评估的标准，藉由实际结果与预算数之比较，可以帮助管理者评估个别部门或公司整体的绩效，以激励员工争取好绩效。
4. 通过实施全面预算管理，落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化了各项支出的审批程序 ，增加了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力。
5. 完善企业的内部管理系统。企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要求。
6. 成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾。
7. 预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。
8. 预算管理和经营会议结合的一般方式，是先将预算的日常管理信息送给执行阶层主管分析，在会议中，先由财务主管针对整体的经营绩效综合说明，并指出重大的执行差异项目，请执行主管提出报告。
三、战略情报系统(企业信息化系统)建立与经营管理整合
实施软件能够给成长带来什么好处
1. 盘货省心省力，使用前用人工盘货，十个八个人都不够用，使用软件后两个人就搞定了，而且既准确又易查询。
2. 往来账目明晰，使用软件后，比原来省事很多，如客户来查账，一点名字就能查出来，因为客户信息在软件中有体现，客户也觉得公司正规，以前经常出现的对账不愉快的事情现在基本上没有了
3. 决策依据翔实，使用软件后，原始库存、积压库存都有清楚的显示，哪个商品在哪个时间段排行第几？哪个商品好销？都有清楚的显示，公司再进货时，有了清晰的依据，再也不用拍脑袋做决策了，公司管理也轻松了。实现了跨时间跨空间跨账套的查询统计，使公司可以及时准确的了解各下属的数据，有效的及时监控，帮助决策层及时发现问题，以做出管理决策
效益展现
因软件的导入，公司开始全面性检讨与修正现行作业模式，订单由人工接单纪录，改为接单后输入软件系统，将来在查询、统计、分析客户订单状况，甚至于在预测未来订单走向方面，也能由以往的经验分析，转为有准确数据辅助的依据；装载产品铜线的承轴去向也能清楚掌握，轴号遗失或是不知下落的情况将大幅改善；外销客户所需的各种EXCEL格式报表，在软件系统皆能完全支持提供，公司与客户在沟通联系上可获得极大的便利性。
系统只是辅助，帮助决策，公司决策层能够及时得到企业动态的经营
数据和软件系统分析功能来协助企业进行正确决策。重要的是用户能否善用系统，将系统的功能发挥到极致，达到完全的数据掌控。软件蕴含先进的管理思想，表单、流程、帮助企业建立事前计划，事中控制，事后分析的管理体系，强化企业承灵活，创新。低成本经营优势互补，使快者更快，强者更强。在信息公司协助配合公司产业模式，调整作业流程并循序导入后，目前已渐渐的一步步往”成本控管、进出管理，进而达到百年企业”的目标迈进！
协助导入经营管理技术
(一)运用经营管理流程架构及鱼骨图分析法提升公司经营管理效率。
(二)定期召开会议，建立公司沟通协调机制并建立团队合作共识。
(三)制定存货管理办法，并透过ABC管理法则，以有效进行盘点作业。
(四)协助应收帐款管理作业之改善，以达成减少营运风险之目的。