《企业经营理念的认知与应用》
加强知识管理可强化经营理念，善用经营理念，易提升经营绩效。由于经营环境与条件变动无常,以「不变应万变」的守势运作，尚难全然突破经营困境，采取以「变应万变」的攻势运作较易破解营运瓶颈，而不断创新的经营理念正是企业经营活力的营养剂。企业界流行「面临的市场激烈竞争的环境，从业者必须换脑袋，不换脑袋就要换人」的话语，足见更新或创新经营经营理念的重要性，更应予以妥善应用，藉以增进经营成果。
以下所述，分别以简要文字列出经营理念，再辅以案例解析，供参考应用：
一、 纯益率与报酬率不可混淆
纯益率是由纯益÷销货收入求算，用以测度每百元收入可获纯益若干，报酬率是基于投入与产出的投资效益衡量，可区分投资前的预计报酬率及投资后的实际报酬率两类，且各有不同的计算方法，用以表达投入每百元可获取若干利益。
损益表是企业的主要财务报表之一，用以表达某一期间（一个月、一季、半年或一年）的营运成果，系动态的报表。在多阶段式的损益计算表上，从销货收入起始，依序计算至最后为纯益（或纯损），计算纯益率必须取用损益表上的销货收入及纯益的两个资料，惟销货上如有销货折扣、折让、退回等发生时，应于扣除（扣除后称为销货净额），其计算公式如下：
纯益 / 销货收入（或销货净额）＝ ￥100,000 / ￥1,000,000＝10% ----纯益率
从上述的计算中可知，销货￥1,000,000，获得纯益￥100,000，纯益率的10%，表示每销货100元，可得到10元的纯益，此时并不考虑投入资金若干，仅单纯的从销售层面了解与纯益的比率关系，纯益率高表示营销或营运获利力强，反之则弱。倘若由毛利减除营业费用后的营业利益偏低或发生营业损失，另因营业外之财务效益庞大，致纯益可观，而显示纯益率甚高时，虽可显现经营成果或营运获利能力甚佳，但是实际的营销获利力并不理想，所反应之高纯益率系非营业利益贡献所致。
至于报酬率的计算可分两点。一点是投资前，做可行性研究报告时，从事投资效益评估应研算之预计报酬率，可援用之方法，计有：回收年限法、简单报酬率法、现值报酬率法及净现值法等，由于各法之计算报酬率较复杂，在此从略。另一类是投资后，就营运中获取的效益或成果，以年度纯益，依资产负债表之总资产、股东权益、资本额、或新投资额等予以衡量，依次称之为总资产报酬率、股东权益报酬率、资本报酬率、新投资额报酬率。通常虽如此的冠称报酬率，实际上乃是用以衡量经营绩效之总资产获利率、股东权益获利率、资本获利率、新投资额获利率，兹将计算公式或及说明分述如下：
总资产报酬率 ＝纯 益/平均总资产（期初与期末平均）
由于分母为总资产，金额最大，因之算出之报酬率最低，若报酬率为8%时，表示每百元资产获取之报酬率为8元。
股东权益报酬率 ＝纯 益/平均股东权益（期初与期末平均）
分母为股东权益较总资产为小，因之算出之报酬率较高。若报酬率为12%，表示每百元股东权益获致之报酬为12元。
资本报酬率 ＝纯 益/资 本 额
分母为资本额系股东权益的一部分，因之，算出报酬率最高。若报酬率为18%时，表示每百元资本获取之报酬为18元。
新投资额报酬率 ＝新增纯益/新投资额
此项报酬率之计算，应先求算新投资额设备参加营运后产生之新增纯益，分母为新投资额，分子为相对的新增纯益，此种报酬率常用于与预计报酬率比较，以评核实际效益相称。
由于投资前之预计报酬率系按现值法计算，投资后之营运报酬率系以简单法计算，两者计算基础迥异，硬要将报酬率比较其高低，委实没必要，最重要的是实际营运后是否获取相当的纯益。从纯益伸算若干年后可收回投入的资本，其收回的年限是否与投资前计算的投资收回年限相近，能较之提早收回，等同实际效益或报酬率相当理想，反之若要延后收回，已显示投资效益不彰，需详加研析发生异常的原因。
此外值得一提的是，购买商品贩卖是购销行为，即使是配合业务需要而购买运输设备（车辆）或摆设用的橱窗，有资本支出的事实，与设厂制造产品的投资不同，衡量购销效益时，应是购销获利率分析，或商品买卖获利率分析，由于与投资效益分析不同，且非投资报酬率的计算，是以尚不宜称之为「购销报酬率」或「买卖报酬率」，否则混淆理念。
二、 销货有毛利不表示一定赚钱
多阶段式的损益表，可依据表达销货毛利、营业利益及纯益，营运的结果是否赚钱，必须计算到最后有纯益时，方能确认。惟销售产品或商品是否赚钱，可从营业利益研判，获致营业利益，表示本业赚钱。
营利事业计算损益的方式有两种。一为简易式，系以总收入减除总支出，其余额为正数时是纯益，表示赚钱。另一为多阶段式，先计算毛利，次计算营业利益，再计算纯益，有纯益才表示赚钱，兹将两种计算方式列示并扼要说明如下：
<案例>
设某中小企业之各项收入及各项支出为
收入项目： 1.销货收入 12,000,000
2.其他营业收入 1,500,000
3.营业外收入 1,800,000
支出项目：1.销货成本 9,000,000
2.其他营业成本 1,100,000
3.营业费用（包括营销、管理、研发及员工培训等费用） 1,000,000
4.营业外支出 2,000,000
1、 简易式的损益计算及说明
总收入（收入项目加总） 15,300,000
减： 总支出（支出项目加总） 13,100,000
纯益 2,200,000
采取简易式表达损益的计算，系以总收入与总支出列示，虽然直接且简便，但数字过于笼统，难以了解商品销售的毛利。毛利是否偏低不足以负担营业费用，致使表示本业获利的营业利益变成负数，显示出营业损失？或毛利正常，因负数偏高的营业费用，致影响本业的获利能力，使营业利益偏低？而营业外收支对最后的纯益，究为有利或不利的影响？均不易知悉。因之，以总收支表达损益的计算无法了解上述的有关问题。
2、 多阶段式的损益计算及说明
营业收入：
销货收入 12,000,000
其他营业收入 1,500,000 13,500,000
减：营业成本
销货成本 9,000,000
其他营业成本 1,100,000 10,100,000
营业毛利：
销货毛利 3,000,000
其他营业毛利 400,000 3,400,000
减：营业费用 1,000,000
营业利益 2,400,000
减：营业外利益 （200,000）
营业外收入 1,800,000
营业外支出 2,000,000
纯益 2,200,000
采取多阶段式表达损益的计算，可清楚的理解该企业销售商品毛利及非销售商品的其他营业毛利，合并的营业毛利减除营业费用后，可得知本业获利的营业利益。若营业费用区分营销、管理、研发及员工培训等表达，更能知悉各项费用概况，再加或减营业外损益（即加计营业外收入，减除营业外支出，当营业外收入大于营业外支出时，获取营业外利益，应予列加；当营业外收入少于营业外支出时，发生营业外损失，应予列减）即可得知获纯益，且可确认营运结果是赚钱。
在本例中发生营业外损失，因数据较小，营业利益尚足以吸收，故能获取纯益，倘若营业外损失大于营业外利益，必然发生纯损而亏损。如果发生营业外利益时，则纯益扩大。足见多阶段式的损益计算，已能粗略的分析营运损益的概况，若要进一步的深入研究产品的最佳组合，各项产品的获利能力，各项产品有无边际贡献，各项产品的成本结构妥适性，各项成本或费用的控管成效等，当需借助各项管理报表。
一般而言，产品的销售是否挣钱，不能仅以毛利研析。因毛利只是显示售价收回产品成本或商品购入成本后之余额，该余额尚应分担公司在营运上发生的营运费用，倘若毛利偏低或无法获取毛利，势必会出现营业损失，反映出本业未能获利，因之纯就产品的销售是否获利，是否能挣钱，应就相应收支分析至营业损益阶段，至于非本业经营范围的营业外收支，可免于考虑，尤其是分析购销效益或损益时，更易适用。惟必须注意的是，若购销金额庞大，库存积压过多，应收账款金额大且欠账期间过长等因素，造成财务利息负担过重时，应做例外分析，否则由销货获取的营业利益不足以抵付相关借款的利息费用，必然是发生不利的财务杠杆。
三、市场竞争激烈时，不必坚持能获利的售价
竞价求售是自由市场的特色，倘若削价后的收入，减除变动成本仍能获取边际贡献的话，纵然是亏本的卖，其损失较不卖所造成的损失为小，这是两害相权取其轻的考虑。
产品的生产成本，按其习性可列分为固定成本及变动成本两类，总变动成本随产量增减而变动，但是单位变动成本不随产量变动，至于总固定成本则与产量大小无关，即使不生产也无法免除，但是单位固定成本与产量大时分摊率低，当产量小时分摊率高，因此销量减少而发生减产时，必面临高成本的压力，反之，销量增加而增产时，可相对的降低成本，进而增加竞争力。
在自由竞争的市场上，行销人员必须熟谙产品成本的计算方法，更应了解单位成本的变动及固定数额，俾于同业激烈竞价求售时，运用「边际贡献法」的行销策略争取业务。可获利的售价的确是机会不多，不够本的售价不是可不可思议，愿做亏本生意的生产者，当是考虑过，不接此种业务的话，是否整体的损失更大，倘若价格决策上坚持必须有利可图，亏本的生意不能做的话，则销量趋减，产量随之降低，单位成本益形增高后更无法销售，久而久之只有退出市场一途。
所称承接亏本生意，并非任意的削价贱售，必须经过盘算研析，亦即当售价减除变动成本后应有余额，该余额即是总边际贡献，可吸收部分的固定成本，虽然是亏本的卖，欲能减少整体的损失，倘若售价减除变动成本后为负数，显示无边际贡献，此种亏本价当然不可采，若愿牺牲打，必须承受庞大的损失。兹以下表列示边际贡献的计算：
<案列>
设利利公司某产品单位成本￥80，通常的单位售价是￥90，于参与竞标时，一次销量可达200,000件，为期薄利多销并坚持获微利的售价，乃报价￥84，经计算可获利润￥800，000 即：
销货收入（200,000×84） 16，800,000
减：销货成本（200,000×80） 16,000,000
利润 800,000
经竞标的结果未得标，由于竞标激烈，得标单价为￥75，固而失去承接业务的机会，行销人员颇不理解的惊呼「怎么可能出如此低的价位」。他或许忽略了其他同业的单位成本是否远低于￥80，又不了解自家的单位成本，有多少是变动成本？有多少是固定成本？更不知道运用边际贡献分析，只知道价格低于成本出售时会发生损失，当然更不会考虑接不到业务，是否影响整体效益。倘若该公司的单位变动成本为￥65，单位固定成本分摊率为￥15，则边际贡献分析情形如次：
销货收入（200,000×75） 15,000,000
减：变动成本（200,000×65） 13,000,000
边际贡献 2,000,000
减：固定成本（200,000×15） 3,000,000
亏损 1,000,000
依上述分析，即使以低于成本￥75元售价得标，虽然将亏损￥1,000,000但仍有边际贡献￥2,000,000，可吸收分担固定成本的￥2,000,000。由于未承接这档业务，固定成本￥3,000,000必须由其他产品承受分摊，显而易见的是，不接的损失比接后的损失为大，此外，若出现供过于求，同业拼价求售，造成承接业务颇为困难而面临必须以更低价格承接业务，藉以维持最低营运时，只要接近￥65且不低于￥65，且还有边际贡献时，仍值得考虑，否则偏低销量的有限产量，更将扩大损失。
四、紧急采购等同任人宰割
突发性的紧急采购或许难免，由管理缺失引发的紧急采购则应防杜。紧急采购必然是在争取时效，于是乎指定厂牌洽购时，价格是否廉宜已没有时间计较了，若海运缓不济急，需以空运限时送达始能应急下，为管理缺失付出的代价绝对不可忽视。
生产工厂发生断料时，设备的停业运转及人员的闲置等，必然会造成庞大的停工损失，工程施作期间碰上缺料时，施工机具及作业人员同样会发生闲置的情形及可观的停工损失。
咱们也别忽视设备及机具的零配件之重要性。倘若没断料没缺料，突发性的设备或机具发生故障时，始发现维修需用的零部件确短缺，其等候补充期间，亦必平白损失不少。原材料或零配件的短缺，果能及时洽借应急，当能减少停工损失。若系进口货，由于办理一应手续及交运均需时日，在万事莫如时间急的情况下，紧急采购乃成为优先采取的最佳应急方法，于是乎高成本的牺牲，俨然理所当然，因为停工损失并不计入紧急采购较正常采购增加之成本。
正常采购秉持的「货比三家不吃亏」原则，于紧急采购时均自动予以破除，基于时间的急促性，多方询价比较及议减也省略了，如果购案有指定的厂牌，则与绑标无异，此时供应商的开价几乎就是成交价（或许也有略减价的情形），如此不合理的高价采购，任人宰割，着实与杀大猪无异。此解在考虑以空间争取时间的情势下，交空运送达的高运费，更显示出为紧急所付出的超高代价。
紧急采购可以分为两种，一为突发性的急需求滋生的紧急采购，例如：面临供不应求，市场已形成抢购风潮时，为增加备料而采取的紧急采购;另一为管理缺失引发的紧急采购，例如：存量管制疏失，采购计划失当，领用不正常等原因而采取的紧急采购。前者非人为的损失，系经营环境的变化所导致，为偶发难免之事项，后者系人为的疏失，涉及经营管理制度之执行问题，必须予以正规，应力求有效的防止，否则将严重影响管运绩效。倘若导致紧急采购的原因，潜藏有背后的特殊因素时，显然是纪律出了问题，惟不论紧急采购的原因为何，均应逐案查明责任，做适当的处置。
兹举紧急采购之例，供了解紧急采购付出是异常成本，及防止紧急采购的确可减少损失的实情
<案列一>
到料不敷施工进度需求，以紧急采购应急，较高的购价及空运费造成成本失控。
某工程公司承揽的业务均需依约完成，非不可抗力因素的延误，将遭致重罚，由施施工需求的材料种类复杂，数量亦多，备用料又需配合施工计划所定作业进度进场供应，否则施工顺序错乱，难符施工规划的要求，在庞大的业务量下，采购的压力极为繁重，或因自办采购的经验不足，加诸备料计划、用料计划与采购计划未能紧密相扣，乃经常发生施工需料时料未到，尚无需求的料却提早到，于是乎对已确定的施工顺序的施作项目需求料，难期准时供应到场时，随之采取因应措施，即时进行紧急采购作业，因已订购之供应商无法近日内提早交货，向别家采购现货时，议减价的机会有限，哪能奢望合理价位，后因争取时效，以空间换取时间的考虑，多以空运方式交货，致累计一年的紧急采购支付空运费高达16，000万元，其如此增加的异常成本，岂可视而不见，不求改善，这就是非正常作业下「溜走的成本」，导正之方法甚多。例如，应要求的「前量作业期间必须做好备料计划及用料计划，提供采购部门据以拟定周全的采购计划，配合施工需求，并就采购预算遍采购个案分配预算」，以利掌控。
<案列二>
物料控管疏失，未适时申购补充。原拟采取紧急采购且指定厂牌因应，经再检讨后回归正常采购，即省巨额成本。
某一制造业的工厂，某日以特急件向公司陈报略以：「生产设备需更换的物料已无库存，由于更换时间紧迫，必须于一个月内到货，否则设备无法正常运作而停车时，经估计一个月的停工损失将达600万元，本案办理采购，延误者应负有关责任」。如此重要案件，的确是烫手山芋，文件在部门间会办流转，其速度之快，可从会章押注之日期得悉，经会计主管了解案情后，认为紧急的要求无可厚非，但是造成紧急的原因不详。依理，此种定期更换的物料，厂内应有相关规定，将之列属管制项目，其存量是否备够，何时应提出请购，疏失之责任如何追究？均未见附列于紧急采购检讨报告内，及即转知工厂先查明各层级人员之疏失责任，速报议处情形后并案处理。旋于三日后告称「两个月内到货即可」，由于时间充裕，且调拨他厂物料试用，印证不同厂物料亦可适用，因之将本案改采取正常采购方式公开招标，改向别的厂商采购，其实际采购全额较原预计减少240万元，足见紧急采购指定厂牌造成的高成本，实为企业内部管理失常所滋生之不利因素。
<案列三>
不正常领料造成存量短缺后，再以施工需求急需，要求紧急采购因应，经追查近期领料失常，领而未用量甚巨，足够支应一段时间需求，从而取消紧急采购案。
某工程公司的工厂，鉴于早期的施工材料逐年巨额缴增，致库存积压资金，年负担的利息成了大负担，为加强库存管理及加速利用库存料，乃于短期间完成「库存电脑化」作业，为有效执行降低库存，在采购作业上，对「专用料」依估需数加损耗量为采购高限，对「通用料」按存量管制方法控管存量，并于适当时机采购补充。另对申购案规定三道关卡，即使用单位提出请购案时，应先查询电脑资料，库存量确实不够使用需求情形，需在购案内加注，案件移送采购部门时，应负责复核，再查询电脑资料，并于购案内注记库存量是否确有需要补充，案件送至会计部门审核时，再查电脑验证无误后，即于购案内注记同意采购，倘若查询结果发现使用部门及采购部门之注记有瑕疵，应签注意见以防止任意增购。因三卡卡紧，请购不容易，采购也不自由，在加强利用库存的严密管制下，库存量在数个月内即速下降。有道是：「道高一尺，魔高一丈」，于库存电脑化作业实施后的次年临近年终的某日，工厂的用料单位提报一件紧急采购案，需求的材料是进口货，拟以同一价格分别向总代理及经销商数家采购不等量，总价约40万元，案内各单位均注记「电脑查询结果无库存」，由于全案内容略呈怪异，经会计主管再交由承办人即时查询电脑内该项材料之库存现况，显示的确实是已无库存，于是进一步的推测，是否使用单位以异常领料造成库存无料后，堂而皇之提出紧急采购案，旋再查询近一个月内该材料领料概况，显示该材料系于两周前，在数天内以密集领料方式予以「搬空」（分七次领料），另查悉同时间内各施工单位实际使用该材料之用料极有限，果然发现这是设计好的一项计划性作为，由于密集领料的量值较紧急采购案为多,领而未用又要求采购，的确是不可思议的预谋，案经会计主管签报陈判后奉批暂缓。
本案于事后探悉，系因某些人为帮忙好友出清多年积存之旧货，若是成交买的即是（货底子），品质有否问题暂且不说，由使用单位迳洽厂商敲定价格，其程序已然有瑕疵，可是紧急采购应力求审慎，本诸（能免则免）原则，当能节省可观的成本。
五、发货或发料应善用先进先出法
有些制成品或物料不宜存放过久，除了置放需注意入库时间先后及便于提取外，切记采取先进先出法，以免久存变质后成了废品、废料、徒增财物(务)损失。
如果制造的产品叫好又叫座，包装好立刻就运走，当然不会有仓储管理的问题。然而大多数的制造商，在产销的配合上，为了因应客户的需求，总是会或多或少的保持适量的库存，属粗货又具吸潮性的成品，经过堆包挤压一段时间后，必然结块生硬，因之，类此产品应注意制造日期的先后，在销售的发货上，必须采取「先进先出法」，将先进库的安排先发货。否则久存变质后成了废品，产品卖不了钱，财务也蒙受损失，致于有些产品标明有效期限的，不但要将先制造的先卖，更应在有效期限内出售。同样的，购用此类产品的消费者，亦应本此共识，采取「先买先用法」。
制造商储备用的物料，不但品类多，数量及金额也不小，对仓储管理应建立制度并落实执行。对于易变质，或包装上标明有效期间者，不但在堆放上应注意进库之先后顺序，及方便拿取，发料时更应采取「先进先出法」，让先进库的，或剩余有效期间短的优先配发使用。库存即可防止废料的发生。兹举油漆为例，某公司日常需求用大量高级油漆，采购频繁量又多，配合生产的领发作业亦甚为忙碌，由于发料人未注意油漆桶上标示的有效期间，习惯性的按领料单发料，未考虑先进库的先配发，更糟糕的是堆放时，未按进库的先后顺序区隔，因此先进库的油漆（存放数年）一直未配发使用，嗣经全面盘查后发觉一大堆油漆已逾有效期限，打开桶盖只见干固成块状的油漆（按油漆具有挥发性，即使有密闭的桶盖，仍无法防止其挥发），已成为不堪用品，损失金额达￥1000万元，可见发料并不是一件单纯不需用脑的工作，只要发料的方法有所不宜，有用的财物终将变成废物，进而造成财务的损失。
六、垃圾堆里有黄金不是神话
工厂愈大，制造的垃圾愈可观，如果垃圾里夹杂着值钱的非垃圾，还花钱请人运走，堪称十足的「赔了夫人又折兵」。真垃圾花钱请人清运，是正常的事，类属可供资源回收利用的垃圾，同样需花钱请人清运，亦是平常事，可是值钱的假垃圾，如混杂在真垃圾里，又花大钱请人运走。这就牵涉纪律的问题，必须深入检讨，予以防阻，否则公司必然遭受运费及财物的双重损失。
曾有一具规模的工厂，由于年产量大，使用的材料亦多，每日在生产过程中产生的垃圾也不少，有云：「有人的地方就有垃圾，人多的地方制造的垃圾亦多」，该工厂有数千人工作，垃圾量必然是可观，用卡车清运亦有必要。据了解每日竟然要清运10卡车的垃圾。招商结果，每车运费需￥350元，每日运费达￥3500元，年垃圾运费高达￥1,000,000元，诚然是一笔庞大的费用。由于运垃圾车辆终日频繁进出已多年，大家都习以为常，见怪不怪。嗣因传闻各定点堆积如山的垃圾，似乎与一般真垃圾不同，大包小包及块状片状的杂物，需费力搬运上车，另马路消息更传闻，运垃圾有车费收入外，尚可卖垃圾赚钱，于是引起部分员工的关切。经有关人员进一步了解垃圾堆的真相后，竟然发现真垃圾包容了诸多的假垃圾，亦即垃圾里夹杂甚多大小不等的铁块及大小包的硬货（零配件）。由于量大，又未分类处理，人为的缺失竟无人关切，与正视问题的严重性后，工厂随后循建议购置一部吸铁机器，着由专人先将各堆垃圾中的金属物吸出另行堆放后，再将存留之真垃圾交由大车运走，对于成堆的金属物再予分类，其中块状铁片集中至定量后售予钢铁厂，累积增加了一笔可观的营业外收入，堪用的零配件再送回仓库拨用，也减少可观的购买成本。经过半年多后，依据统计资料的了解，出售铁块的收入已回收了吸铁机器的成本。至于每天清运真垃圾的车数，则由10部降为3部，依全年工作天数折算，一年即有的垃圾运费为80万元，可见垃圾若非真垃圾，垃圾里混有值钱的假垃圾时，垃圾里有黄金并非神话。
七、强化经营绩效应有的赚亏理念
正确的经营理念，方能导出健全的经营管理制度，进而重视营运成果，及财务报表的真实性，否则以营运假象支撑的艰困实情，使营运加深恶化至腐蚀企业生机时，企业必将由不正常的营运，走上难以维持营运的局面。兹将经营者应审慎的盈亏理念，列举数端如次供参考：
（一） 会赚的力求多赚
在业务经营上及财务运作上，会赚的、可赚的及能赚的，必须有效的掌握，并力求实际赚到的较预期为多，以增进实质绩效。
（二） 会亏的力求少亏
在业务经营上及财务运作上，会发生或可能发生的损失或亏损，应力求防止或避免，并使实际发生的亏损较预期为少，亦即少亏为赚。
（三 小亏的要赚
预期营运情势不利时，可能发生小亏者，应力求减低实际亏幅，甚至没法反败为胜，使之转亏为盈。
（四）小赚的不亏
预期在成本边缘经营时，只能获取微小利润者，应营造有利的经营情势，避免反盈为亏，并能扩增利润。
（五）消除虚盈实亏
由物价持续上涨导致的虚盈实亏，可采取「存货计价改采后进先出法」及「资产重估价」方式是补救，倘若是人为的虚盈实亏，应深入查究原因，并做适当的改正，以利掌握改善营运的时机扭转不利的经营情势。
（六）防止假亏真赚
财务报表上虽列示亏损，实际上是获利时，对经营者仍非所宜，一则实情与报表不符，对外将损及信誉，再则为了解实情必须假手多重资料研析，极易造成管理上的混淆，为落实营运的真相，仍应防止赚亏莫辨的财务报表。
（七）严防「小赚虚夸为大赚」或「大亏虚抑为小亏」
员工为应付交差了事，或报喜不报忧时，最易采取此类数字游戏，其实虚夸的大赚，并无相对的现金流入；反之，虚抑的小亏，或已发生大量现金流失，在财务运作上渐次显露的困境，毕竟是无法遮盖，迄至财务陷入周转不灵，再予追究何以至此艰困境地时，恐怕为时已晚。因此经营者切勿面对虚夸的赚及虚抑的亏掉以轻心，仍应随时掌握营运上的真赚或实亏状况。
（八）力求「赚到该赚的」及「不亏不该亏的」
倘若财务报表已臻真实可靠，与显示获利时仍应检讨是否该赚的均已赚到，有无少赚，如果不幸发生了亏损，更应及时探讨亏损要因，又有无亏了不该亏的，并迅谋因应措施及改善。
八、报表上玩数字游戏，将使潜伏的危机恶化
财务报表时表达企业投入人力、财力及物力的经营成果及财务状况，务应力求各项数据反应真实情况，以供经营管理正确运用。由于损益表的盈亏数据，与资产负债表显示的财务状况相互关联，倘若盈亏虚假不实，财务状况必然牵连发生扭曲，为免营运绩效的假象，引发后续的财务调度困难，及产销营运与财务交互影响的恶性循环，危及企业的生机，企业的经营者允宜重视报表的真实性，切勿迷失在赚亏的游戏数字间，任令潜伏于企业的危机持续蔓延，务应随时检讨实际获利的情形及实际亏损的状况，俾能有效维持获利的情势，或及时改善不利的亏损局面。
摘致---《金华企业》总第154期